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    工業智能化界最牛的工業模型——富士康

    放大字體  縮小字體 發布日期:2018-06-26  瀏覽次數:740
    核心提示:富士康現在運行的這個版本,比起德國提出的、國內熱炒的、富士康宣稱準備投入的所謂工業互聯4.0版本,反倒更不靠譜一些。尤其決策操作系統那部分,已經升級到第4代了,而且,歷史上的每一次升級都導致了產業結構乃至整個經濟生態的重大變革。

     在大眾看來,富士康的工業流水線,和百年前福特發明的流水線沒多大區別。

    富士康現在運行的這個版本,比起德國提出的、國內熱炒的、富士康宣稱準備投入的所謂工業互聯4.0版本,反倒更不靠譜一些。

    尤其決策操作系統那部分,已經升級到第4代了,而且,歷史上的每一次升級都導致了產業結構乃至整個經濟生態的重大變革。

    中國智能化網(www.4597243.com)特別轉發這篇文章,以饗讀者。

    1/ 先從容易理解的開始,工業1.02.0

    福特汽車的流水線生產方式,把汽車價格從兩三千美元拉低到800多美元,后來又降到300多美元,T型車的銷量總計達到1500萬臺。這引起了大眾社會的轟動,暫且算它是工業1.0版本。

    流水線的靈感據說來自于一名高管參觀肉聯廠后寫下的報告,原本還存放在福特博物館。不過這篇只是通俗串講,像到底誰發明了流水線這種細節,不去嚴格較真了。

    流水線達成了效率革命,但老福特的決策還始終是工廠主做派。對內是獨斷,一句話就能免掉不順眼的車間負責人;對外也是獨斷,比如堅持只賣黑色的T型車;或者宣稱,公司的使命就是造出最便宜可靠、窮人也買的起的T型車。這些決策很難修正,旁人也難以爭辯,他是老板嘛。

    然而另一位汽車業的大牛反對:錯了,汽車應該設法滿足各種需求,窮人嘛可以買二手車。

    這個人就是通用汽車的CEO斯隆,工業2.0的標志性人物,麻省理工的斯隆商學院就源自于他。很多人認為他是20世紀最偉大的兩位CEO之一,另一位是通用電氣的韋爾奇,稍后會提到。

    斯隆搞起2.0也是迫不得已。通用汽車創始人杜蘭特,收購拼湊了十幾家中小汽車和部件公司,比如別克、雪佛蘭、凱迪拉克等,但他的管理卻跟老福特似的一言堂,那些老板互相不服或者另找出路,決策內耗極重,到了破產邊緣。斯隆接手后,創設了事業部和決策委員會,按預期投入產出比(或者內部收益率)從高到低來,各位大佬圍繞著這個共識去吵,那內耗也有限。

    這種機制其實也不是斯隆首創,早期的貿易金融類股份公司、管理殖民地的東印度公司、上海租界工部局董事會等,嘗試要早的多,斯隆只是把這種制度模塊成功移植到制造業. 

    通用完成升級迭代后,很快把獨斷版的老福特逼到了破產邊緣,就像光榮革命后的英國把”朕即國家“的法國打得滿地找牙。隨后,產業界或者主動借鑒,或者被動破產,很快就升級了一輪,學界尤其是商學院比如沃頓、哈佛、斯坦福商學院,也把系統灌裝到更多年輕精英的頭腦中,到二戰時軍方的決策指揮后勤系統擴充了上百倍的人手,這些青年也發揮了耀眼的作用,戰后再帶著升級版的技能回補商界。

    2/ 2.03.0的進化過程

    戰后20多年,無數大型公司借助2.0版機制,同時應對多個領域的多個品牌和產品線,與電視機的普及一起,共生出一個萬花筒般的消費時代。像老福特那樣只生產交付一兩種產品、決策集中于一人的工業公司,占比非常低了。日本和歐洲也沒落下,只有蘇聯東歐中國等則走向由計委包辦。

    但進入70年代,2.0版本已經臃腫不堪,這時德日對手還沒構成全面威脅,歲月靜好;各家大公司里保留了太多復雜業務,董事們互相之間賣面子,中高層們官僚氣氛濃厚,冗長的決策流程、繁復的高管福利,與滯脹的宏觀經濟相互促成。這些遲鈍臃腫低效的大公司,勾引了資本市場捕食者:私募基金或者大門口的野蠻人,比如當時最知名的KKR

    這些捕食者尋找那些老好人的臃腫公司作為目標,出資借債收購后,賦予最優秀管理者更高的期權,或者把相對差的部門賣掉還債,或者逐走績效差的高管,甚至關閉某些產品線生產線止血。在迫使肥羊們瘦身加速的同時,他們也賺了個盆滿缽滿。

    1981年韋爾奇接任了通用電氣的CEO,他的核心理念挺簡單的:既然資本市場玩家去控制一家多元化的公司,再重組優化、釋放出最優者的價值時,需要費那么大力氣、冒那么大的風險,那干脆我自己主動干了,豈不是立于不敗之地,還捎帶把PE想賺的錢也給賺了?

    隨后,韋爾奇把通用電氣公司變成了一家看似多元化工業集團而實則投資公司(誰心疼企鵝變成了投資公司的,出來走兩步),把冷酷的競爭進化壓力穿透到事業部。哪個事業部做不到世界前三名,就打包出售,高管集體滾蛋吧。能做到收益率和競爭力排行世界第一第二的,如果想吃掉市場上的哪家跟隨者,也好商量。

    3.0版的鞭子抽起來,表現就是不同。自然的,產業界也紛紛開始模仿,麥肯錫等管理咨詢公司和投行的業務一時炙手可熱,不肯模仿的當然也有,只是他們會在競爭中落后、破產,或者被野蠻人吃掉肢解、優化組合了. 

    與之對照的日本,就只有少數公司跨過了3.0階段。日本的資本市場、銀行、高管、員工各方相處更和諧,認為美國資本主義太貪婪冷血,結果很多走向了另一個進化方向,優點和貢獻這篇先略過。缺點很明顯:松下、索尼、三菱、日立、東芝、三洋、夏普、先鋒、建伍、NEC、富士通、雅馬哈等公司,太多重疊業務部門缺乏流動性,相對差的不肯賣和裁、相對好的也吃不飽;就業和工薪增不動,股民的分紅拿不到;企業收益率低,那投資就低,自家資本也只能外逃了…...

    這其實是日本產業衰落的重要內因,歸結為美國打壓的那種陰謀論,可以說愚蠢淺薄,因為事實是美方代表多次要求日本優化銀行、放開資本市場。日本銀行業和資本市場非常低效......

    3/ 終于輪到富士康模式閃亮登場了

    當工業3.0版本把所有橫向的品類,還有縱向的環節,都盡可能的拆分重組優化后,代工制造,開始成為現代工業體系里的重要底層。最典型的就是芯片代工的臺積電,還有電子代工的富士康。隨即,美資研發+營銷,臺資代工制造,這種分工組合開始把日本歐洲同行們擠得越來越沒地位,雖然后者也大量把工廠設置到低勞工成本的地區。

    拋開了C端、完全依賴TO B業務的富士康,成為純粹的制造業服務網絡,也得以把它的決策體系更聚焦。機制上的變革創新相當之多,其中特別值得點出的,就是廣泛使用內部競標代替總部指令計劃。

    還是虛擬一個最簡單的場景對照吧。比如,惠普向N家代工集團詢價,傳統企業的決策小組會忙起來,跟下屬各個生產線的產能安排、部件周期、成本、運輸周期等進行復雜計算,然后加點利潤,回復給惠普。各個分廠管理人員也不傻的,會留一點余地,或者想法去維系決策小組的關系。

    而富士康是競爭壓力反向傳導,還在公司內部模擬出市場競爭主體來。早期常常“赤字接單、黑字出貨”,就報一個有可能虧損的價格搶下,然后倒逼分廠降低成本,能做到的有分紅,做不到的就白辛苦。后來把部件采購和加工費用等拆解給分廠競標, 分廠A的老板滿心以為自己能搶到,結果輸給了分廠B,會立即召集團隊:B廠怎么可能做到的?我們還哪里能升級改進?因為連續搶不到高利潤的,團隊就等同于白干,還要面臨被血洗的命運。

    當然真實運行機制比這個復雜的多,由于富士康內部決策體系的公開報道和研究極少,這部分是基于早年少量信息的重構,歡迎有更多料來打臉。其實這也不是富士康的發明而更像是一種進化趨同,類似的機制也早在商界廣泛使用,只是富士康的進化壓力和進化頻率設置的特別高。

    這種競爭壓力每一單都篩選一次優劣,使得富士康整體效率和技能每月都在優化、不斷突破極限。與重大客戶的接口合約則是另一個有趣的進化方向,參股方式已被摒棄,而是基于單筆利益風險和優勢簽訂合約,比如蘋果采購超過十億美元的專用CNC設備租給富士康用于金屬外殼加工,小米在印度建廠再委托富士康管理運營,某日系廠商表示富士康不斷送來下一代筆記本ODM方案讓他們產生了依賴性乃至削減自己的C端產品研發,INTEL曾贊揚沒有富士康的插座和主板,電腦不可能如此普及——包含了上千只鍍金管腳的精密CPU插座,淘寶上搜一下,10塊錢。

    把插座做到10塊錢,和整個鴻海集團做到每年約人民幣1萬億元的營收、2000多億的凈資產,近百萬名員工,是一頭靈活大象無數參數中的幾個。 

    工業革命這么高大上的話題,你就給我看這個?工業革命那是相對于幾千年文明史而言的,拆解到無數行業的每一年每一天,其實大多是平淡無奇。文章或者書籍通常是把現象和故事濃縮成傳奇來打動讀者,而決策機制和組織基因的優劣比較分析就屬于專業領域,至于什么影響了驅動機制和組織基因優劣,比如組織的原始基因、生態條件、進化壓力和進化周期,那就更少提及了。

    所以再重復一遍這篇的重點:容易看到的是企業外在表現比如財務數據、市場占有率;難以看懂的是驅動機制的優劣;極少人會留意到驅動機制的傾向是淤塞停滯還是進化突破。

    但留意到之后,很多碎片信息就忽然展現出脈絡出來,提高了視力,節省了算力。

    4/ 點題了之后,再重新回顧一下工業1.03.0的進化史

    1.0福特,硬件升級了,決策機制仍然是傳統的工廠主,我是老大,我說了算;迭代時間最長可以是企業家的生命周期。老板不退休,很多事兒就很難辦,有些認知缺陷會持續一輩子。

    2.0斯隆,由決策委員會依據內部收益率算法,協同眾多品牌和產品線;比1.0好的多了,但也很容易在創業者或者變革者憑借戰略+運氣+執行打下地盤后,讓繼任者憑借忠誠+執行入選,再后面就激勵耗盡了,互相當老好人,不求有功但求無過;

    3.0韋爾奇,安裝了資本市場規則的虛擬機,以外部最強競爭者作為評價基準,延緩了“激勵耗盡”的組織退化趨勢;

    4.0富士康外部搶單+內部搶單的全面競爭的模式,進化壓力和學習周期是最短的。把幾十個分廠幾千名管理者當作一個神經學習網絡的話,那每一筆訂單都會刺激神經元細胞的重新連結。

    有了組織進化壓力和進化周期的視角后,可以開始重新看待很多事情了,比如:德國的工業4.0更片中硅基聯網的智慧制造,和市場競爭分工下的人腦決策網絡,哪個才是進化未來?通用電氣的工業互聯網平臺predix的成功和缺憾處有哪些?

    4.0決策網絡有潛力拓展到哪些行業?升級版是C2M嗎?哪里最有可能突破?堆積高端硬件和機器人,與消除外資國企民企身份歧視,哪個更能提高10年后的產業水準?

    資本市場的功能真的只是融資甚至解困?(A股的定位錯誤,對產業對居民對金融循環對宏觀的拖累可以連續吐槽N篇,原始程度堪比早年財政定位成出納)

    聯想、海爾、美的、格力、阿里、搜狐、網易、騰訊、萬科等等曾經或者當下紅火的公司,他們組織是處于長期瘀滯還是快速進化的狀態?

    部委中,央行證監這些直接面對市場的,與國土教育衛生只面對下屬的,誰能更快意識到政策出了問題?(能不能改是另一回事兒)商學院教授和經濟學院的教授,他們誰的知識體系里還留著更多華麗但卻無益的組件?(見過多少商學院教授支持產業政策和國企?

    當你具備了組織進化的視角,這些就都變成了有趣的腦力訓練的話題。

     

    說明:來源自互聯網,版權歸原作者所有。

     
    關鍵詞: 富士康 工業智能化 通用電氣 中硅基聯網 圖說智能化

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